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つまり、全社員のコンパーレイシオの分布が、「1.0」をピークに標準範囲の「0.8〜2」のあいだに正規分布していれば、バランスのとれた給与施策が実施されていることを示し、その分布が「0.8」か「2」のどちらか一方に偏っていれば、バランスがとれていない（給与の過小支払い、または過大支払いになっている）ことを示しているわけです。
ということから、コンパーレイシオは「企業の健康診断のスナップショット」であると私は考えています。
さて、業績評価に連動する給与のアップ率についても、社員の総合評価ポイントとコンパーレイシオとをうまく関連させれば、先に述べた昇給に関する人事ポリシーが実現できます。
さて、ボブとレイチェルは同じポジションにいて、そのポジションの給与レンジは「5万〜6万ドル」だとしましょう。
この中間値は「5万5000ドル」です。
二人はこのポジションの新任者だとすると、一般にこのレンジの下限値からスタートします。
ですから、初年度は二人とも給与は「5万ドル」でした。
この給与額のレイシオは、「0.91」（5万／5万5000）です。
そして、1年後の業績評価において、二人は先に記したように評価されたとします。
その「総合評価ポイント」は、ボブが「2.38」（四捨五入して「2」）、レイチェルは「3.6」（四捨五入して「4」）でした（なお、「評価ポイント」を「2.4」「3.6」にし、「表3」をもっと細かい区分にしてこれに対応させる方法もあります）。
この数値を「表3」の「コンパーマトリクス」にあてはめてみると、ボブの昇給率は「2％」、レイチェルのそれは「8％」となります。
したがって、次年度のボブの給与は、5万×（10.02）＝5万1000ドルとなり、一方、レイチェルのそれは、5万×（110・08）＝5万4000ドルとなるわけです。
同じスタートラインから出発した二人でしたが、1年後には3000ドル（約36万円）の給与差がつきました。
また、昇給によって、ボブの給与のコンパーレイシオは「0.93」になり、レイチェルのそれは「0.98」になります。
そして、さらに1年たちました。
この年度のボブとレイチェルの業績評価は前年度と同じ（「2」と「4」）だったとしましょう。
すると、ボブの昇給率は前年度と同じく「2％」ですが、レイチェルの場合は「6％」に微減します。
それでも、次の年度の給与は、ボブが「5万2020ドル」（5万1000×1.02）レイチェルが「5万7240ドル」（5万4000X.06）となり、業績評価を給与に反映させることによって、2年めで5220ドル（約63万円）まで給与差が開いてしまうのです。
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